企業的(de)成功取決于高(gāo)效的(de)物(wù)流和(hé)供應鏈管理(lǐ)。曾經作爲零售馬背後的(de)推車開始的(de)現在已成爲驅動程序。事實上，根據 Digital Commerce 365 的(de)調查，50% 的(de)消費者承認配送成本或延誤等配送因素會影(yǐng)響他(tā)們的(de)購(gòu)買決定。

供應鏈物(wù)流：數十年的(de)影(yǐng)響

供應鏈可(kě)以追溯到記錄曆史的(de)開始。第一次有記錄和(hé)有組織的(de)快(kuài)遞服務可(kě)以追溯到公元前 2400 年的(de)埃及。從那時(shí)起，供應鏈使王國和(hé)共和(hé)國能夠在戰争中獲勝。在現代，物(wù)流對(duì)于公司的(de)成功至關重要。通(tōng)過高(gāo)效的(de)物(wù)流，企業可(kě)以赢得(de)赢利之戰。

物(wù)流不僅僅是運輸産品或服務。它是關于高(gāo)效、有效和(hé)一緻地移動産品或服務。沒有有效的(de)流動就不可(kě)能發生有效的(de)交換，沒有一緻性，很少有企業可(kě)以捕獲和(hé)保持客戶。通(tōng)過一緻的(de)運營、高(gāo)效和(hé)可(kě)見的(de)産品移動以及對(duì)客戶期望的(de)有效管理(lǐ)，公司可(kě)以在整個(gè)供應鏈中創造附加值。

确立目标：物(wù)流透明(míng)度以在供應鏈中創造彈性

石油和(hé)天然氣行業的(de)整個(gè)供應鏈和(hé)價值鏈——從生産和(hé)勘探到煉油和(hé)運輸——都受到不确定性的(de)困擾。中下(xià)遊行業尤其面臨複雜(zá)性和(hé)不确定性，包括嚴格的(de)監管要求、嚴格的(de)安全協議(yì)、波動的(de)需求、可(kě)變的(de)供應、不确定的(de)交貨期和(hé)交貨時(shí)間。

這(zhè)些因素本身很難解決。然而，石油和(hé)天然氣公司面臨著(zhe)一系列問題，使得(de)運營決策變得(de)尤爲艱巨。雖然公司可(kě)能無法完全控制所有這(zhè)些因素，但他(tā)們可(kě)以控制他(tā)們的(de)物(wù)流。

物(wù)流是維持健康供應鏈的(de)關鍵，可(kě)以将供應品運送到生産設施或将成品運送給客戶。相反，石油和(hé)天然氣供應鏈中物(wù)流缺乏可(kě)見性和(hé)透明(míng)度會中斷公司的(de)網絡，并幹擾其行使控制權和(hé)做(zuò)出明(míng)智決策的(de)能力。

與并發症作鬥争：應對(duì)大(dà)流行

大(dà)流行凸顯了(le)供應鏈的(de)脆弱性——供應鏈可(kě)見性的(de)差距。在大(dà)流行之前，一些組織已經爲提高(gāo)這(zhè)種可(kě)見性做(zuò)出了(le)記錄在案的(de)努力，但現在，這(zhè)些努力不僅僅是機會——它們是必需品。能見度已經成爲一種期望——甚至是一種要求——而不是一種特權。

供應鏈挑戰并不總是表明(míng)産品短缺。在産品豐富的(de)情況下(xià)，供應鏈障礙仍然存在。當威脅或其他(tā)因素滲透到物(wù)流流程的(de)單個(gè)步驟時(shí)，供應鏈的(de)相互聯系使其容易受到複合斷裂的(de)影(yǐng)響。例如，卡車司機的(de)短缺會給整個(gè)供應鏈帶來(lái)壓力，而不僅僅是交付環節。當沒有可(kě)用(yòng)的(de)卡車司機時(shí)，倉庫就會滿員(yuán)。當倉庫滿了(le)，他(tā)們就不能再接受新産品的(de)出貨。

當倉庫無法接受新産品出貨時(shí)，船舶就會“排隊”等待停靠和(hé)卸貨。供應鏈不堪重負，工作過度。2021 年 10 月(yuè)，薩凡納港報告說，有 80,000 個(gè)集裝箱被堆放，等待一艘将它們運送到最終目的(de)地的(de)船或一輛将集裝箱運送到後續倉庫的(de)卡車。港口從來(lái)沒有報告過這(zhè)麽滿。事實上，10 月(yuè)份的(de)運力比港口的(de)正常水(shuǐ)平增加了(le) 50%。

即使在大(dà)流行的(de)艱難時(shí)期，公司也(yě)必須具有彈性并通(tōng)過戰鬥來(lái)保持對(duì)其網絡的(de)控制。跟蹤和(hé)追溯創新技術最清楚地說明(míng)了(le)這(zhè)一點。這(zhè)些技術提供實時(shí)動作，使供應商能夠主動管理(lǐ)其運營，設定可(kě)操作和(hé)可(kě)實現的(de)客戶期望，并最終提高(gāo)客戶滿意度。

在過去的(de)二十年中，人(rén)們對(duì)跟蹤和(hé)追溯技術的(de)認識有所提高(gāo)。因此，這(zhè)些技術已被公認爲改進供應鏈整合、

計劃和(hé)控制以及整體供應鏈管理(lǐ)的(de)機制。這(zhè)種認識激發了(le)研究人(rén)員(yuán)更深入地思考供應鏈“數字化(huà)”的(de)真正含義。

這(zhè)種理(lǐ)解包括提高(gāo)對(duì)數字化(huà)在績效改進中的(de)作用(yòng)的(de)認識，以及公司面臨的(de)數字化(huà)可(kě)能遇到的(de)風險、挑戰和(hé)其他(tā)威脅。簡而言之，跟蹤和(hé)追溯是供應鏈管理(lǐ)的(de)關鍵組成部分(fēn)，隻有在公司進行數字化(huà)轉型時(shí)才能充分(fēn)發揮其潛力。

如何實現供應鏈彈性？

正如弗朗西斯·培根爵士在 1597 年所宣稱的(de)那樣，“知識就是力量”。随著(zhe)數字化(huà)轉型創造了(le)更強大(dà)、更有彈性的(de)供應鏈，公司需要建立跟蹤和(hé)追蹤其資産的(de)能力。

流行病、風暴、勞工問題和(hé)無數其他(tā)外部因素可(kě)能對(duì)精心構建的(de)供應鏈造成嚴重破壞。因此，業務越複雜(zá)，公司就越必須依靠及時(shí)的(de)可(kě)見性和(hé)準确的(de)信息來(lái)維持原料或成品的(de)适當供應，并在整個(gè)供應鏈中創造價值。

數字化(huà)轉型推動了(le)切實的(de)成果，從而改善了(le)整個(gè)供應鏈複雜(zá)性的(de)決策。正如約翰潘興将軍所說，“步兵(bīng)赢得(de)戰鬥，後勤赢得(de)戰争。” 通(tōng)過高(gāo)效的(de)物(wù)流，企業可(kě)以赢得(de)盈利之戰。